Na reunião ideal, todas as pessoas participam e contribuem com pontos de vista diversos e pensam em conjunto para alcançar novos insights. Contudo, são poucas as reuniões que atingem este ideal, em sua maioria porque nem todo mundo consegue contribuir efetivamente. Nós recentemente fizemos a trabalhadores e trabalhadoras de um grande banco global a seguinte pergunta: “Quando você tem uma contribuição a fazer em uma reunião, quantas vezes você consegue fazê-la?” Apenas 35% disseram que se sentem capazes de sempre contribuir.

Existem três segmentos da força de trabalho que são rotineiramente negligenciadas: pessoas introvertidas, pessoas à distância e mulheres. Enquanto liderança, é provável que você não esteja ativamente silenciando estas vozes — é mais provável que haja vieses escondidos em jogo. Vejamos estes vieses e o que você pode fazer para mitigar sua influência.

Segmento 1: As pessoas quietas

O viés inconsciente: Pessoas espertas pensam rápido.

O que acontece: A gestora de programas convoca uma reunião para discutir um problema de financiamento. Ela resume a situação, compartilha os resultados de uma análise recente e então alinha os pontos discutidos na discussão. Isso funciona muito bem para pessoas que pensam de forma extrovertida (quem fala para pensar). Mas desde o início as pessoas que pensam de forma introvertida (quem pensa para falar) estão em desvantagem.

Quem pensa de forma extrovertida está satisfeito em receber novas informações em uma reunião e começar a entendê-las discutindo-as. Mas quem pensa de forma introvertida faz suas melhores contribuições após terem tempo de processar dados relevantes, espaço para escolher suas palavras cuidadosamente e para compartilhar conclusões embasadas. Então enquanto as pessoas extrovertidas estão tagarelando, as pessoas introvertidas estão quietas, ainda processando a informação. Pessoas extrovertidas geralmente interpretam de forma equivocada este silêncio como discordância, desinteresse ou falta de experiência no assunto em questão, e com frequência não se esforçam em trazer as pessoas introvertidas para a discussão. A reunião termina, as pessoas se espalham para suas próximas reuniões e a oportunidade para pensar o problema com profundidade em conjunto se perde. Com o tempo, as pessoas introvertidas podem se sentir desacreditadas e completamente se afastar por causa da sua inabilidade para contribuir.

Como superar este viés:

• Antes da reunião: compartilhe o objetivo da reunião, ofereça dados relevantes com antecedência e liste as questões específicas que você pretende discutir.
• Durante: proativamente dê espaço para pessoas introvertidas com questões como, por exemplo: “Janet, com o que foi discutido até agora, o que realmente te chama a atenção?” ou “Akshay, o que você você acha que deveríamos considerar mas que ainda não abordamos?”
• Depois: Divulgue um resumo da reunião e proativamente solicite ideias que possam ter surgido após a reunião. Você pode encerrar seu e-mail com algo como, por exemplo, “Alguém teve mais algum insight sobre esta situação desde que nos reunimos? Se sim, eu adoraria saber.”

Segmento 2: Colegas em teletrabalho

O viés inconsciente: Quem não é visto não é lembrado.

O que acontece: Reuniões à distância podem ser notoriamente improdutivas, o que já foi parodiado e virou piada de forma hilária. O grande banco global a que me referi no início deste texto tem um time pequeno, porém estratégico em Singapura. Embora este time participe de reuniões através de chamadas de conferência, estas pessoas frequentemente têm dificuldade em contribuir. Seu feedback na nossa pesquisa reflete isso: “É muito difícil de entrar na conversa se você está à distância” e “Reuniões deviam ser mais atentas e inclusivas para quem está ao telefone.” A estratégia de crescimento desta companhia depende deste pequeno posto avançado, mas o time de lá é regularmente excluído durante reuniões.

Superando o viés:

• Antes da reunião: Circule o objetivo da reunião, seus objetivos e materiais para que quem está ao telefone possa acompanhar. Organize a reunião com tecnologia para reuniões virtuais, como Skype for Business, WebEx ou GoToMeeting, que permitirão a pessoas distantes acompanhar o que acontece em tempo real. Cogite delegar a alguém a responsabilidade de manter a equipe virtual engajada durante a reunião.
• Durante: Se videoconferência é uma opção, use-a. Se você está usando tecnologia para reuniões virtuais, solicite a quem está participando que usem a função de chat para avisar ao grupo quando querem participar. Quando levantarem sua mão virtual, ceda espaço. Regularmente pare e verifique se as pessoas participantes virtuais conseguem ouvir e entender o diálogo e contribuir.
• Depois: Divulgue uma nota curta e precisa de acompanhamento que indique os insights principais, decisões e ações.

Segmento 3: As mulheres na sala

O viés inconsciente: Homens têm mais a contribuir.

O que acontece: Múltiplas pesquisas chegaram à mesma conclusão: mulheres têm mais probabilidade de serem interrompidas durante reuniões e de terem suas ideias levadas menos a sério. Este é um fenômeno tão comum que pesquisadores e pesquisadoras criaram uma taxonomia [NT: o link original saiu do ar e não pode ser localizado] para explicar de “manterrupting” [NT: “homemterrupção”, em tradução livre] (um homem desnecessariamente interrompendo uma mulher) a “mansplaining” [NT: “homensplicação”, em tradução livre] (um homem interrompendo uma mulher para explicar algo sobre o qual ela efetivamente sabe mais do que ele) e “bropropriating” [NT: “manopropriação”, em tradução livre] (um homem levando crédito pela ideia de uma mulher).

Superando o viés:

• Reformule a conversa: Este é um problema de perfomance de negócios, não um “problema de mulher.” Tanto homens quanto mulheres [NT: e também pessoas não-binárias] têm interesse legítimo em superar este viés. Assinale homens progressistas para liderarem, por exemplo, e torne-os responsáveis por abrir espaço para suas colegas mulheres contribuirem.
• Equilibre o meio de campo com regras básicas, como, por exemplo, “proibido falar ao mesmo tempo” ou questionando diretamente cada uma das pessoas da mesa quando você precisar de sugestões para uma decisão crítica.
• Fomente uma cultura em que homens e mulheres são encorajados e encorajadas a “denunciarem” quando virem alguém sendo silenciado ou silenciada sem querer em uma discussão.
• Chame as principais pessoas responsáveis e aponte seu comportamento — talvez elas nem tenham se dado conta.

A maioria das reuniões tem falhas óbvias, mas estes três vieses em particular enfraquecem um diálogo de qualidade. Ao superá-los, as organizações podem elevar seu pensamento coletivo e dar uma chance muito maior para perceber o potencial de toda sua equipe — não apenas das pessoas que têm facilidade em se fazer ouvidas.

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